领导力模型

1. 布兰查德的情境领导力模型

四种领导力模型对应四种员工发展状态：

• 指令型领导（S1）：高指导、低支持。第一个阶段，初学者热情很高，不需要更多的鼓励，更多是教他怎么做，更多的给他提供指导。
• 教练型领导（S2）：高指导、高支持。第二个阶段，员工能力比较低，同时又没有信心这时候既要高指导，同时也要更多的支持，更多的鼓励帮他度过当前的困难时期。
• 支持型领导（S3）：低指导、高支持。第三个阶段，员工已经有一定的能力,但信心有时会发生波动。这时候可以以支持为主,放手让员工自已做一些工作，这样更有利于他的发展。
• 授权型领导（S4）：低指导、低支持。第四个阶段，员工已经具有很高的能力，又有信心做好这个工作。这时候应该完全授权，不要再去束手束脚，到处管他。

2. OSCAR教练模型

• O: I Oberseved … 我观察到了某种现象。
• S: Be Specific. 详细说出观察到的现象和细节。
• C: What is the Consequence? 这些现象会导致什么后果？
• A: What Action can you take to make it differently? 我能采取什么行动来改变当前处境？
• R: What is the Result? 采取行动后带来了什么后果？

沟通模型

1. 不同国别和文化背景的人员沟通需要考虑文化差异。
2. 沟通管理计划中明确规定了沟通的方式、频率、渠道以及涉及的各方，从而确保信息的及时性、准确性和全面性。
3. 沟通渠道的有效性：面对面沟通（借助白板）> 面对面沟通 > 视频通话 > 电话 > 视频 > 邮件 > 音频 > 纸质文件。

激励模型

1. 赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格双因素理论将影响人员对工作满意度的所有因素分为激励因素和保健因素：

• 保健因素：包括公司政策和管理、稳定和保障、地位、技术监督、薪水、物质工作条件、以及人际关系等。保健因素与消极情感挂钩，如果没有达到预期，会导致员工产生不满；保健因素即使得到满足，一般也不会产生激励作用。
• 激励因素：包括认可和赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、成长、以及发展机会等。激励因素与积极情感挂钩，如果没有得到满足，员工并不会产生不满；激励因素如果得到满足，可以有效地激发员工的工作热情。

2. 丹尼尔·平克的驱动力理论

丹尼尔·平克将工作驱动力分为两种：

• 外在驱动力：薪资、奖励、惩罚、竞争等。
• 内在驱动力：自主、专精、目的、好奇心、胜任力、兴趣等。

3. 麦克利兰的成就动机理论

麦克利兰将人的高层次需求归纳为对成就、权力和归属感（亲和）的需求。

• 成就需求（Need for Achievement）：具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感。
• 权力需求（Need for Power）：权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。受权力激励的人喜欢组织、激励和领导他人。他们被增加的职责所激励。
• 归属需求（Need for Affiliation）：也叫亲和需求。受归属感激励的人会寻求认可和归属感。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。

4. X理论、Y理论、Z理论

• X理论：假设个人投入工作完全是为了获得收入。个人没有什么抱负，也不以目标为向导。管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。
• Y理论：假设个人有做好工作的内在动机。管理人员在管理实践中，需要建立富有创造性和知识工作者的环境。这种环境将鼓励职工对组织目标的承诺，同时也提供一种机会，使职工得以发挥自己最大的聪明才智，达到自我实现的目标。
• Z理论：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。在工作中，个人的动机是自我实现、价值观和更强的使命感。最佳的管理风格是一种可培养洞察力、具有意义的管理风格。侧重于通过创造关注员工及其家人福利的终身工作来激励员工。管理旨在提高生产率、士气和满意度。

变革模型

组织变革的五个步骤依次是：启动变革、规划变革、实施变革、管理过渡、维持变革。

1. ADKAR模型

ADKAR模型是一个目标导向的变革管理模型，用来引导个人和组织变革。 ADKAR是一个缩写，代表为了成功变革必须达到的五个成果：认知、渴望、知识、能力、巩固。

• 认知（Awareness）：行为者是否知道计划进行的变革，以及变革的重要性和必要性。
• 渴望（Desire）：行为者是否有变革的意愿，对变革有什么期待，支持还是反对变革。
• 知识（Knowledge）：行为者是否掌握了进行此变革所需的知识。
• 能力（Ability）：行为者是否有足够的能力领导、实施并完成此变革。
• 巩固（Reinforcement）：行为者是否有措施来固化变革后形成的状态、习惯和成果。

2. 科特模式

科特提出了一个创造重大改革的8阶段流程：

• 第1步：营造紧迫感（危机意识）
• 第2步：组建强大的变革联盟
• 第3步：构建变革愿景
• 第4步：广泛沟通愿景
• 第5步：清除障碍（授权员工为愿景而努力）
• 第6步：创造短期成果
• 第7步：促进深入变革（再接再厉）
• 第8步：巩固企业文化中的变革（将新行为模式根植于企业文化）

3. Virginia Satir变革模型

Virginia Satir Change Model 是一个五阶段的变革模型。它描述了变革的每个阶段对人的情绪、思想、表现、生理等方面的影响。

• （1）旧常态（因循守旧）
• （1a）外部干扰
• （2）抗拒阶段
• （3）混乱阶段
• （3a）思想转变
• （4）整合阶段
• （5）进入新常态

复杂性模型

1. Cynefin框架

Cynefin（读作“库尼文”）框架用于描述问题、环境与系统, 说明什么环境适合使用什么解决方案，是一个帮助决策的概念框架。

Cynefin根据因果关系提供了五种场景、四种决策场景：简单（Simple）、繁杂（Complicated）、复杂（Complex)、混乱（Chaotic）和一个处于中央的失序（Disorder）区域。

• 简单域：代表了已知的知识。因果之间的关系是清晰的。策略是感知-分类-响应。Scrum适合但非最佳方法。
• 繁杂域：由已知的未知组成。因果关系需要分析或者专业知识，存在很多的正确答案。策略是感知-分析-响应。Scrum适合但非最佳方法。
• 复杂域：代表了未知的未知。因果关系只能通过事后回顾才可能推断出来，并且有可能不存在正确的答案。策略是探测-感知-响应。Scrum特别适合。
• 混乱域：因果关系是不清晰的。策略是行动-感知-响应。Scrum适合但非最佳方法。
• 失序域：这时候不清楚应该属于哪个场景，领导者们意见冲突、派系林立、观点杂乱无章。摆脱这个区域的策略是将问题分解后归属与不同的场景分别采取对应的策略进行处置。

2. Stacey矩阵

Stacey矩阵根据确定性程度和认同级别两个维度上来识别管理决策，因此称为认同和确定性矩阵。项目管理实践中将两个维度分别替换为以下内容：

• 横轴：技术的不确定性程度。
• 纵轴：需求的不确定性程度。

团队发展模型

1. 塔克曼阶梯理论

团队发展的五个阶段是：形成期（Forming）、震荡期（Storming）、规范期（Norming）、成熟期（Performing）和解散期（Adjourning）。

• 形成期：项目小组启蒙阶段。适合指挥式领导风格。
• 震荡期：形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。适合教练式领导风格，强调团队成员的差异，相互包容。
• 规范期：规则、价值、行为、方法、工具均已建立。项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。适合参与/支持型领导风格。
• 成熟期：项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。适合授权/委任式领导风格。
• 解散期：任务完成，团队解散。

2. Drexler-Sibbet团队绩效模型

Drexler/Sibbet 团队绩效模型是团队建设和维护技术的有效工具，由分为两组的七个阶段组成，以帮助优化团队工作流程。

• a. 确定方向
• b. 建立信任
• c. 澄清目标
• d. 承诺
• e. 实施
• f. 高绩效
• g. 重新开始

需求排序模型

1. Kano模型

Kano模型是东京理工大学教授狩野纪昭发明的对用户需求分类和排序的工具。根据不同类型的需求与用户满意度之间的关系，可以将影响用户满意度的需求分为以下五类：

• 基本型需求：必须满足的需求。如果没有满足基本型需求，用户满意度会大大下降；但优化此类需求，用户满意度又不会显著提升。
• 期望型需求：不是必须的需求，但如果满足了期望型需求，用户满意度会上升；如果没有满足此类需求，用户满意度则会降低。
• 兴奋型需求：用户意想不到的，需要挖掘、洞察的需求。如果满足了兴奋型需求，用户满意度会有很大的提升；如果没有满足此类需求，用户满意度也不会降低。
• 无差异需求：用户根本不在意的需求，对用户体验毫无影响。
• 反向型需求：用户没有的需求，提供此类需求后用户的满意度反而会下降。

2. MoSoCow模型

MoSCoW方法是一种优先级分类技术，常用于项目管理和业务分析中，特别是在敏捷开发环境中的用户故事优先级排序。MoSCoW是一个缩写，其重要性从高到低依次分为四个类别：

• Must Have（必须有的）：必须有的需求和特性，是系统的必须组成部分。没有此类特性时，系统不能正常工作或者不能增加价值。
• Should Have（应该有的）：有重要商业价值的产品特性。如果缺少，解决方案会变得繁琐或者昂贵。
• Could Have（可以有的）：能增加一些商业价值的产品特性。
• Won’t Have this time（希望有的）：能带来一点商业价值，希望有但是这次不会实现的特性。

推论阶梯模型

很多人会基于过去已有的经验和认知来判断是非，出于对自我认知的保护，从而很难认同别人的观点。推论阶梯的作用是探询人们认知到行动的过程。推论阶梯用阶梯的譬喻分析人们思维从观察、判断、行动之间所经历的过程。

• （1）直接观察到的数据和经验
• （2）观察后（根据经验）选择数据
• （3）对数据赋予意义、增加解释
• （4）作出假设
• （5）得出结论
• （6）形成信念和观点
• （7）根据信念采取行动

其中，第（6）步会影响第（2）步，从而使人的观念固化，难以接受新的观点。

冲突管理模型

冲突管理从面向决策和面向人际关系两个维度可以分为以下五种策略：

• 撤退和回避（Avoiding）：当前不具备解决冲突的条件，考虑在未来的某个时间点再解决。既没有解决问题，也没有缓和人际关系。
• 强迫和命令（Competing）：推行一方、强行否决另一方。通常出现在紧急情况下，如果不立刻做出决策就会导致重大损失。会使团队的氛围和人际关系受到负面影响。
• 包容和缓和（Accomodating）：求同存异，强调一致性而非差异性。并未解决冲突的根源，只是暂时缓和了冲突的紧张氛围而已。
• 妥协和调解（Compromising）：双方各让一步，采取折中的方式，冲突得到了部分解决。冲突的双方都得到了一定的满意，但有时双方也有可能都觉得自己亏了。
• 合作（Collaborating）：默认的最佳选择，双赢思维。通过协调不同意见并最终达成一致，一起致力于问题的解决。缺点是达成共识的过程可能耗时会很长。

凸显模型

凸显模型（Salience Model）是一种识别相关方优先级和管理相关方策略的方法。从权力、合法性和紧迫性三个维度，可以将项目关系人（Stakeholder）分为以下7个类别。

• （1）潜伏型
• （2）随意型（自主型）
• （3）矫情型（苛求型）
• （4）权贵型（支配型）
• （5）危险型
• （6）从众型（依赖性）
• （7）统治型（确定型）

项目干系人的四种管理策略：

• 高权力、高利益：重点管理。
• 高权力、低利益：令其满意。
• 低权力、高利益：随时告知。
• 低权力、低利益：监督（花最小的精力）。