当我发现，只懂技术，根本推不动自己的实验进度时，我开始琢磨技术之外的东西。

外企问：你上次说的那个PIE（工艺整合工程师）和PE（工艺工程师）合作的问题，很有意思。再谈谈？

我说：嗯，照我看，其实这是个“委托-代理”问题。当你想把一件事委托给别人做的时候，以能力和意愿为横纵坐标，可以分成四种情况。

1、有能力、有意愿 2、无能力、有意愿 3、无能力、无意愿 4、有能力、无意愿。

第一象限是最理想的，你委托的那个人，能力足够解决问题，也有做这件事的意愿。你们的合作会很顺畅。

第二象限常见于某些工作积极的操作人员，虽然愿意帮你，却无法解决你的问题。

第三象限不用说了，要么另找他人，要么自己动手解决。

第四象限最棘手，对方的能力足够，却不想帮你。这也是研发与PE沟通时，经常遇到的问题。待会再说怎么解决。

以我的经验，流片初期，最多的情况就是第四种，你想找别人帮忙开发工艺，投下了实验批，却发现这批次寸步难行。

为什么？因为你用的不是已经成熟的量产工艺，是从未做过的新工艺，而你只能给出大致的方案，具体的工艺条件还得靠PE去摸。

那么问题来了，PE为什么要帮你？别人有一堆事情要处理，凭什么再挤出时间帮你开发新工艺？退一步说，即便别人有空，谁不想摸个鱼，玩个手机？

外企说：你可以提正式需求啊，研发新产品总要向上游提需求嘛。

我说：理论上是这样，但如果PE的积极性不高，这开发仍然是龟爬。

别人并不会拒绝你，但只要他想，就能找到一万个正当理由拖着你。很多事都是这样拖着拖着就黄了。

令行禁止是非常天真的想法，条条之间的推诿、块块之间的扯皮才是真实世界的常态。

所以研发工程师的协调能力至关重要。你如何让别人心甘情愿地替你干活？

或者用上面的分类，如何将你面对的“委托-代理”问题，从第四象限转换成第一象限？

之前说了两点，一是提升自己的专业水平，二是照顾PE的情绪价值。今天说点别的。

从经济学的角度看，为什么PE配合的积极性不高？因为你们的激励未必相容。

你为啥要开发新工艺？因为你要做新产品。为啥要做新产品？大概源自领导的压力。

但，一旦有了好的结果，奖金、名声乃至向上发展的空间，你都会得到，因为你是这产品的负责人，做出来了，这就是你的成果。

但各环节PE并不能直接感受到开发新产品给他们带来的好处，他们看到的，是你安排了一堆活，让他们在处理量产工艺之外，又增加了额外的工作量。

所以说，要激发他们的动力，你就得想些办法。

HR问：这块很有意思，一般都有哪些办法？

我说：打工人当然不可能给打工人发钱，但可以设身处地替别人考虑考虑。

比如，有什么成果了，别忘了带上人家，对人家的发展多少有点帮助。

再比如，流片过程中，在他负责的环节出现了异常，视情况斟酌，如果损失不大，又是无心之失，可以考虑帮忙兜住，避免让质量人员找他的麻烦。

总之，你要让PE觉得，帮你干活是可以得到好处的，或是可以避免坏处的。一旦他形成了这种观念，恭喜，你俩的激励开始相容了。

人的思考模式是有路径依赖的，一旦他觉得你是个靠谱的人，跟你干有利可图，还能被理解，你们的合作会顺畅很多。

再想深一点，各组PE往往是朝夕相处的，你在两三个人那里积攒了好口碑，很容易便能传播到整个团队。

当整个团队形成了共识——跟着某某干，既有肉吃，又有兜底，恭喜，你就要成为一个不错的小指挥官了。

这时你会惊喜地发现，跟各环节PE的合作都接近第一象限了，他们既有能力、更有意愿帮你干活，你的老板也会惊喜地发现，你这家伙负责的产品，进度快、效率高。

外企说：你小子，看上去像个书呆子，八百个心眼子。

我笑着说：没办法，我也是被逼的，除了技术过关，这些事也得琢磨清楚，不然你再厉害也推不动事儿。

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