阿里巴巴三板斧
2018-07-11
转自：阿里巴巴三板斧
话说：在唐太宗李世民的功臣中，程咬金是最具传奇色彩的人物，小说、评书、戏剧、影视都说他生性豪爽，为人鲁莽又有几分狡黠。他在梦中学得斧法，但只会三式半。后来他凭借这三式半斧法，使用一柄宣花大斧，劫得杨林献给隋炀帝的二十八万两皇纲银，又三斧定瓦岗，做了混世魔王。
1 阿里巴巴三板斧的由来
马云认为他和马化腾、李彦宏的差别是：马化腾和李彦宏在产品和技术方面有优势，但他自己最厉害的地方是懂得管理、组织和人心，这是马云成就阿里巴巴最核心的要素。
为什么有三板斧？马云认为只有管理层有梯度、有系统的成长模式才是公司发展的核心所在，所以在历年阿里巴巴的变革过程中都伴随着大型的人事调动，比如2008年所有原来的高管都留学或者转岗，但是阿里巴巴还是发展得很好。
2014年，当阿里巴巴集团上市后，整个高管层又重新进行置换，七零后成为了高管的带头人，公司业务发展得很顺畅。这里面的核心是： 阿里巴巴有一个非常系统的组织和文化传承的模式。
马云曾经讲过，中国幅员最辽阔的时代是在元朝，元朝没有很厉害的元帅，也没有像关羽、张飞、吕布这样的猛将，为什么元朝拥有史上最辽阔的土地？因为元朝的十夫长、百夫长都非常厉害。这些管理10人、100人的中基层管理者，他们每天和自己的团队吃在一起，喝在一起，玩在一起，大口吃肉，大碗喝酒，他们带领团队，打仗的时候互相照应、支持，战无不胜，攻无不克，以一当十。这些人后来成为了蒙古军队的核心所在。
马云非常重视公司的人才培养和组织发展，这和他之前当老师有很密切的关系，他认为很重要的是在公司内部做技能和文化的传承。在公司管理层的培养上，马云提出了对管理层不同阶段的三板斧体系，马云以其特点和风格进行了命名。
2 何为三板斧？
三板斧针对三个不同的级别：基层管理者、中级管理者、高层管理者。
针对基层管理者的三个指标：定目标、追过程、拿结果。
（一）定目标，我们要知道自己和团队的目标，每个人都是清晰的。
（二）追过程，在过程中，需要持续改进和反馈。
（三）拿结果，基层管理者在每个阶段都能够打仗，最终拿到结果，以结果方式付酬，为结果鼓掌。
针对中层管理者有三个指标：fire and hire，team building和get result。
（一）fire and hire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。
（二）team building：中层管理者必须要打造一支团队，给你一群人就可以管好。马云说，不要说他们是笨蛋，因为他们本来就是笨蛋，但是三年之后还是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以给你一群人，你就应该把他们培养好。
（三）get result：这个结果和针对基层管理者的拿结果不一样。我们认为过程也是结果，人也是结果，项目也是结果。我们既要人的结果，也要事的结果，这叫get result。
针对高层管理者的三个指标：揪头发，照镜子，闻味道。
（一）揪头发：一个人会向上思考，这是眼界，往往屁股决定脑袋，但是我们不仅要基于自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考问题，比如站在老板的角度。
（二）照镜子：我们要成为别人的镜子，告诉别人，你有什么问题，也要让别人可以随时照到你，能够让彼此在这样的土壤中互相持续性地成长。
（三）闻味道：你要比别人更敏感地发现尚未萌芽的问题。而且你要能够发现很多别人还没有发现的事，它既代表你对未来的判断，也代表你个人在灵魂、哲学、精神上的思考，这是闻味道。
三板斧经过多年的演化，从最早期的讲课模式逐渐演化为现在以实战演练为核心，不仅推进业务和项目的发展，更重要的是，推进团队的认知统一以及团队的融合和打造。
在阿里巴巴，每个管理者每年都会接受一到两次的三板斧培训，大家对三板斧的培训既期待又恐惧。期待是因为每次三板斧都有很大收获和变化，经过三板斧的锻炼能得到很多感悟，并且在实践过程中都有很明显的改进。恐惧是因为三板斧三天三夜72个小时几乎不能睡觉，很多人觉得压力很大，这种恐惧和期待的项目成为了所有阿里人的炼狱，也成为所有阿里人真正可以自我变革、自我成长的核心战场。
三板斧成就了阿里巴巴从18人到30000人的组织的发展，成就从一家白手起家的公司到全球最大的互联网上市公司的传奇历程，这不仅是阿里巴巴的财富，也是整个互联网行业的财富，乃至整个时代的财富。每个时代都有其管理精神和管理思想，比如美国的科学管理之父德鲁克促进了美国新时代和新科技的发展；戴明博士精益管理模式促进了整个日本工业文明的发展。我们非常期待在中国互联网 的产业转型中，阿里巴巴三板斧管理之道能够成为中国迈向未来的商业格局的核心思想和核心推动力。
3 阿里巴巴三板斧的三个阶段
基层管理者：定目标、追过程、拿结果
中层管理者：hire and fire、team building、get result
高层管理者：揪头发、照镜子、闻味道
关于基层管理者
（一）定目标。给团队定目标，要明确地告诉他们，我们希望在三天结束之后拿到的结果是什么。三天之后要什么，需要形成统一的认识，那些项目计划书需要哪些模块，所以把目标定下来。团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队成员漫无目标的等待，但是一旦等下去事情就会散。即使目标是错的，也比没有目标好。
明朝开国皇帝朱元璋得天下之后，有人问他：你管理的要素是什么？朱元璋说，管理就四个字：名、仁、勤、乱。名，是让自己和所有的人都知道目标是什么，不要做昏君，昏君是自己也不知道目标，别人也不知道。仁，除了有仁爱，同时要有“杀伐”。勤，老板一定要勤快，一定要做标杆和标榜，老板如果很闲散，团队就没有战斗力。断，当断不断，反受其乱，该拍板就拍板。所以目标要定清晰。在为期三天的三板斧培训中，每天晚上结束前，我们要对组员进行271的排序，所以你要告诉他们为什么要排271，一开始要告诉他们你的标准是什么。
（二）追过程。除了定目标，还需要知道是如何分工的，在实施过程中团队会遇到各种问题，理解或者不理解，快或者慢。一定要追踪每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题在哪里，如果前面都不清晰，将会导致连问题都不知道在哪里。所以现场管理非常重要，一定要到现场看。
（三）拿结果。一线管理人员在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。曾经有两个登山队爬雪山，一个登山队说天气好多走30里路，天气不好就休息，等到天气好的时候再走。另外一个登山队说，无论天气好不好，他们每天都坚持往前走10里路。结果，第一个团队冻死在山顶上，另外一个团队，无论天气好坏，他们顺利地上山，并且顺利地回来。宁在一时静，莫在一时停，每天每时每刻都有任务完成。我们会告诉大家一种工作方法：六点工作制，帮助大家可以每天看到团队的进步。
所谓的六点工作制是：用工作日记本写下你今天最重要且最紧急的事情（最多不可超过六件），按上面的先后顺序把第一件事情结束后再来做第二件事情，以此类推。下班后花几分钟的时间对自己今天做的工作来一个小小的总结，然后再计划明天的六点。
关于中层管理者
（一）Hire and fire：中层管理人员要招人。有人说，我是做财务的，如何去招人，我又不是HR。每个人总能找到千万种理由，但在阿里巴巴不是这样，招人是经理的事情，HR是走流程的，如果你人都招不到，说明你对外部的链接不够。招人不但是部门经理的事，而且招人时还需要把他放到你的心里去。当开除一个人的时候，没有大家想象的那样简单。我们不能随便开除人。如果真的要开除，请问，你开除他之前，你帮过他哪三次？如果一个管理者说这个人要开除，你发现在开除他之前没有帮助他改进，他也不知道如何改进，这样该开除的不是那个人，而是管理者。
另外招人和开除人，不能只体现在合同中，还有更多的需要放在你心里。那个人虽然是你团队的一员，但如果你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。在你的公司里，每招一个人都需要花时间。
（二）Team building：如何打造一个团队，一个团队要有士气，要有战斗力。在现实的社会中，组建一个团队非常难。传统的企业做事情执行力非常高，电商公司和互联网的公司除了这个，感情要非常好。很多人聚到他身边，不一定钱得多，肯定有很多东西，和这个人在一起很开心。马云创业的时候，本来在大公司可以拿到500万薪水的人，马云跟他们说：到我这里只能发500元的工资。但最后这些人跟着马云走了好多年，因为他们觉得跟着马云是很开心的事。
（三）Get result：既要人，也要事。我们说，没有结果的过程是放屁，没有过程的结果就是垃圾。我们既要过程，也要结果。所以阿里巴巴经常讲一句话：我要什么，我还要什么，我更要什么东西！这里代表着我们同时认为人和事是合一的，甚至可以说你有一支价值多少钱的团队，你就可以拿到多少的业绩，关键你这个老板和团队是否值这个钱。我们要关注的是整个过程的结果。
关于高层管理者
（一）揪头发，所有人有一个习惯，一旦到了一个组织之后，因为心态调整，因为利益关系，因为安全感，你很快会进入一个舒适区。有心理学家做了一个简单的实验，把两个团队随机分开，一个团队戴红色的帽子，一个戴黄色的帽子，一天之后，让他们互相评价，觉得哪一个厉害，两个队都觉得自己的团队厉害。人对自己所在的东西开始有所认可。
有一天，柳传志抛出过一个观点：火鸡论。人总是会夸大自己看小别人，除非他是一只鸡，你是火鸡或者是鸵鸟，才觉得你真的比别人大。如果你不这样认为，或者觉得差不多，那是因为你们本质都差不多。阿里经常揪头发，我们对一个人揪头发不是一年一次考核，阿里巴巴的考核是365度考核，每天随时可以关注。如果你给一个员工打分是最后一名，但是他不知道自己的问题在哪里，那就是你管理者的问题。揪头发的目的是让大家大开眼界，大家会被经常揪头发，这个非常痛。一开始你会不适应，听不懂别人在讲什么，这是正常的过程。阿里的思考在这里看起来理所当然，司空见惯，但是抛到中国的管理界，完全不一样。因为它的思路与中国传统的管理完全不一样，我们更看重人。
（二）照镜子。镜子看起来简单，但是有几个特点，我们人本身其实就是一面镜子，你成了他人的一面镜子。这就是佛家说的“镜观”。首先，镜子它客观，是什么就是什么，不会因为喜欢你或者是不喜欢你，告诉你错的东西，它客观地告诉你所看到的东西。你是否可以客观地告诉别人你看到的东西。
第二，镜过不留影。当你在镜子面前的时候会照到你，但是不在镜子面前的时候不管你。我们人或者团队很难做到清空。参加培训也是如此，如果你带着过去的体系来思考就不行，一定要清空。
第三，忘掉以前项目的规划，再做规划也许会独辟蹊径，发现新思路。任何事情和项目按道理都有无穷的可能性和选择，不要陷在本身的思路中。不因好恶而改变色彩，镜子是红色还是红色，是绿色还是绿色。但实际情况下，我们判断项目或者人的时候，都以自己的喜好来描述，这往往会改变事物本质。我们不以自己的喜好去评价别人，而是站在别人的角度体会别人的情绪，这样才能把工作做好。这是团队合作的核心所在。人的能量和思考的动力90%以上靠情绪的力量，而不是理智的说服，理智的说服是交流的基础和原料。而你的情绪和整体的表现才是表达的核心。极少人注意到情绪是核心。
镜子看起来就是镜子，这里有很深的东西需要思考。希望大家从镜子的三个现象中照照自己，也用这样的方式照照别人，做一个踏踏实实的“照妖镜”，就让别人知道他是一个什么鬼样子，也通过别人的眼光看自己。阿里巴巴有句土话：“说你有，你就有，没有也有。说你没有，你就没有，有也没有。”如果别人感觉到你是那个样子，即使你觉得不是那个样子，只要别人感觉是对的，因为世界以别人的方式对待你。
（三）闻味道。在阿里巴巴招聘人的时候，当面试官都通过了，最后有一个闻味官，他通过感性来做判断，这个人来了之后对团队是好的影响还是坏的影响。因为很多时候到了一个地方舒服或者是不舒服，是因为那个地方有味道。一颗老鼠屎毁掉一锅粥，看似神秘的背后是我们对这个人的真实有很高要求。在阿里巴巴有三个要求：第一真实，第二担当，第三能够视人为人。这几个标准是我们要的味道。
另外，如果你发现一个团队的主流味道不一样，这是很麻烦的。这个团队大的味道很一样，但是在小的方面又各有特点，这样才能契合起来，味道讲到底就是价值观。阿里巴巴有六大价值观，比如：敬业、客户第一、拥抱变化等等。有了价值观，才有了阿里巴巴的味道。
在阿里巴巴历次的培训中，所有的管理者每年都会参与一到两次的三板斧培训。
培训之前每个小组至少需要回答以下几个问题：
第一，你们为什么要做这个事情？
第二，你们凭什么可以做这个事情？
第三，这个事情是什么，你们讲得清楚吗？
第四，你们的竞争分析是什么？
第五，你们最能够打动所有团队和客户的东西是什么，最核心的价值点是什么？
第六，这件事情真的达成统一了吗？团队成员想清楚了吗？或者有人觉得这个事情还没有想清楚吗？
参考