【项目管理】规划绩效域管理

以下定义与规划绩效域相关：
估算：对某一变量的可能数值或结果的定量评估，如项目成本、资源、人力投入或持续时间。
准确度：在质量管理体系中，“准确度”是指对正确程度的评估。
精确度：在质量管理体系中，精确度是指对精准程度的评估。
赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种方法。
快速跟进：一种进度压缩方法，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分按并行方式开展。
预算：经批准的对整个项目、任一工作分解结构 (WBS) 组件或任一进度活动所做的估算。

规划的目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可交付物。项目可交付物会推动项目所要取得的成果。高层级规划可以在项目批准授权之前开始。项目团队会逐步制定初始项目文件，例如愿景陈述、项目章程、商业论证或类似文件，以识别或定义实现预期成果的相互合作的方法。

在项目开始之前和整个项目期间，规划所花费的时间应由具体情况确定。花费更多比需要的时间进行规划属于低效行为。因此，从规划中获得的信息应足以用适当方式推进工作，但这些信息不应超过必要的详细程度。项目团队会使用规划工件来确认干系人的期望，并向干系人提供信息，以便他们做出决策、采取行动，使得项目与干系人之间保持一致。

2、规划的变量

由于每个项目都是独特的，因此规划的数量、时间安排和频率各不相同。影响项目规划方式的变量包括（但不限于）

开发方法：开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划。范例包括：

生命周期早期进行规划或组织的特定阶段。在这些情况下，大部分规划都是预先进行的。在整个项目期间，最初的计划会渐进明细地制定，但对原来的范围没有什么改变。
一种预先进行高层级规划的方法，随后是使用原型的设计阶段。在项目团队和干系人对设计表示同意后，项目团队将完成更详细的规划。
项目团队实施迭代的适应型方法。一些规划会提前进行，以制定发布计划，而进一步的规划会在每个迭代开始时进行。

项目可交付物：通常需要以特定方式规划项目可交付物。建筑项目需要进行大量的前期规划，以便
对设计、审批、材料采购、物流和交付做出说明。产品开发或高技术项目可以采用持续性和适应性
的规划，以便根据干系人的反馈和技术进步进行演变和变更。
组织需求：组织治理、政策、程序、流程和文化可能会要求项目经理提供特定的规划工件。
市场条件：产品开发项目可能会在竞争激烈的环境中进行。在这种情况下，项目团队可以进行最低
限度的前期规划，因为重点是加快投入市场的速度。过量的规划必然造成延迟的成本会超过潜在
返工的风险。
法律或法规限制：监管机构或法规可能要求必须先提供特定的规划文件，然后才能得到进行实施
的相关授权或者获得批准向市场发布项目可交付物。

2.1交付

进行规划时，首先要了解商业论证、干系人需求以及项目和产品范围。产品范围是某项产品、服务或结果所具有的特性和功能。项目范围是为交付具有规定特性和功能的产品、服务或结果而必须完成的工作。

2.2 估算

规划需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算。估算是对某一变量的可能数值或结果的定量评估，如项目成本、资源、人力投入或持续时间。随着项目的发展，估算可能会根据当前的信息和情况而变化。项目生命周期中的阶段会影响与估算相关的四个方面：

区间：当没有与项目和产品范围、干系人、需求、风险和其他情况相关的很多信息时，项目开始时的估算往往有较大的区间。显示了开始探索项目机会时的区间为 -25% 至 +75%。在生命周期中进展良好的项目的估算区间可能为 -5% 至 +10%。

准确度：准确度是指估算的正确性。准确度与区间相关，因为准确度越低，估算值的潜在区间就越大。项目开始时的估算的准确度将低于项目中途进行的估算的准确度。

精确度：精确度与准确度不同精确度是指与估算相关的精准度。例如，估算 2 天的时长比“本周某个时间”更精确。估算的精确度应与所需的准确度相匹配。
信心：信心会随经验的增长而增加。处理以前的类似项目的经验有助于提高所需的信心。对于新的和不断演变的技术组件，预计人们对估算的信心会很低。

有不同的展示和/或调整估算的方法：

确定性估算和概率估算：确定性估算，也称为点估算，表示为一个数字或金额，如 36 个月。概率估算包括一定区间内的估算以及该区间内的相关概率。可以通过以下方式手动确定这些估算值：(a) 根据多个可能的结果计算加权平均值，或 (b) 进行模拟，对特定结果进行概率分析，通常是从成本或进度计划的角度进行分析。
绝对和相对估算：绝对估算是具体信息，使用实际数字。人力投入的绝对估算可能显示为 120 小时的工作。假设每个工作日工作 8 小时，一名全职员工可以在 15 个工作日内完成工作。绝对估算很具体，而相对估算是与其他估算相对比的结果。相对估算只在特定情况下有意义。
基于工作流的估算：基于工作流的估算是通过确定周期时间和产量来制定的。周期时间是一个产品经过一个完整过程的总消耗时间。产量是指可以在给定时间内完成一个完整过程的产品数。这两个数字可以提供完成指定工作量所需的估算。
调整对不确定性的估算：估算本身具有不确定性。根据定义，不确定性与风险有关。可根据为确定这些参数的不确定性区间而进行模拟的结果，以调整关键可交付物的日期或预算估算值，或者增加应急时间或资金。

2.3 进度

进度计划是执行项目活动的模型，包括持续时间、依赖关系和其他规划信息。进度规划时可以采用预预测型方法遵循以下分步过程：
第 1 步：将项目范围分解为具体活动。
第 2 步：按顺序排列相关活动。
第 3 步：估算完成活动所需的人力投入、持续时间、人员和实物资源。
第 4 步：根据可用性为活动分配人员和资源。
第 5 步：调整顺序、估算和资源，直至达成一致同意的进度计划。

如果进度模型与最初期望的结束日期不符，则可采用进度压缩方法。赶工是一种进度压缩方法，它旨在以最低的成本增加缩短持续时间。赶工可能包括为活动增加人员、加班或通过付费的方式加快交付速度。

快速跟进也是一种进度压缩方法，将正常情况下按顺序进行的活动或任务改为至少部分按并行方式开展。快速跟进通常需要在网络路径上应用提前量和滞后量。提前量是指加速开展紧后活动的工作，例如在紧前活动完成之前就开始紧后活动。在图 2-16 中，任务 2 的完成与任务 4 的开始之间有一个提前量。

滞后量是指延迟紧后活动。使用滞后量的一个示例是先变更活动之间的关系类型，然后应用滞后量。

压缩进度计划时，务必要确定活动之间依赖关系。由于工作的性质，快速跟进无法适用于某些活动，而其他活动则可以使用。依赖关系的四种类型为：

强制性依赖关系：合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。这种类型的依赖关系通常不能改变。
选择性依赖关系：一种基于最佳实践或项目偏好的关系。这种类型的依赖关系可以改变。
外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的关系。这种类型的依赖关系通常不能改变。
内部依赖关系：一个或多个项目活动之间的关系。这种类型的依赖关系可以改变。

适应型进度规划会采用增量规划的形式。此类制定进度计划的方法之一是基于迭代和发布计划确定
。

确定进度计划时需要使用“估算”一节中的信息来对总的持续时间和人力投入做出估算。无论采用何种方法制定进度计划，都需要处理人力投入和持续时间之间的关系。有些活动是由人力投入驱动的，这意味着可以通过增加人员来缩短持续时间。这种方法在达到一个临界点之前是奏效的，但在该临界点之后增加人员实际上可能会使持续时间延长。建造一座建筑物的工作是由人力投入驱动的，增加人员，就可以缩短持续时间。而某些活动的持续时间是固定的，例如运行测试或进行员工培训。

在由于协调、沟通、冲突和潜在返工而使时间延长之前，工作的性质将决定增加人员是否可以缩短，以及能够缩短多少持续时间。没有固定的公式能确定增加人员可缩短多少持续时间。

2.4 预算

项目预算是从商定的项目估算演变而来的。然后会将成本估算汇总，以制定成本基准。成本基准通常在整个项目进度中分配，以反映将于何时产生成本。这种实践做法使项目经理能够在特定预算期内核准的资金与所计划的工作之间取得平衡。如果某个预算期有资金限制，则可能需要重新安排工作，以符合这些限制。

项目预算应包括应急储备，以应对不确定性。之所以留出应急储备，是为了实施风险应对或应对发生的管理储备，则是为了应对与范围内工作有关的意外活动。
管理储备可由项目、发起人、产品负责人或项目集和项目组合层级的项目管理办公室 (PMO) 管理，具体取决于组织的政策和组织结构。如下图预算逐渐累积的情况。

3、项目团队的组成和结构

规划项目团队组成时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合。这不仅需要评估技能，还需要评估熟练程度和类似项目方面的经验年限。带来的收益与其将会产生的成本进行权衡。
使用内部项目团队成员与获取组织外部人员的成本结构各不相同。项目经理会对外部人员技能给项目在针对项目团队进行规划时，项目经理会考虑项目团队在同一地点开展工作的能力和必要性。可以在同一个房间工作的小型项目团队能够利用渗透式沟通，并能在问题出现时就将问题解决。一些项目团队的成员位于不同地点。项目团队成员可能位于不同的城市、时区或国家/地区。项目团队成员通过虚拟方式开展工作，需要花费更多时间通过技术手段将人们连接起来。

4、沟通

沟通规划会与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠，这些内容会在干系人绩效域节）中描述。沟通在争取干系人有效参与方面是最重要的因素。为项目规划沟通时需要考虑以下因素：

谁需要信息？
每个干系人需要哪些信息？
为什么要与干系人共享信息？
提供信息的最佳方式是什么？
何时以及多久需要一次信息？
谁拥有所需要的信息？

可能存在不同类别的信息，例如内部信息和外部信息，敏感信息和公开信息，或者一般信息和详细信息。分析干系人、信息需求和信息类别为制定项目的沟通过程和计划奠定了基础。

5、实物资源

规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。其项目需要大量实物材料的项目团队，会从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。这可能包括评估批量订购对比存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。

6、采购

采购可以在项目期间的任何时候进行。但预先规划有助于设定期望，确保采购过程顺利进行。一旦了解了高层级范围，项目团队就会进行自制或外购分析。这包括确定将在内部开发的可交付物和服务，以及将从外部资源购买的可交付物和服务。这些信息会影响项目团队和进度计划。合同签订专业人士需要事先了解所需货物类型、何时需要这些货物以及所采购货物或服务所需的任何技术规范。

7、变更

整个项目期间会发生很多变更。某些变更是因发生风险事件或项目环境变化而导致的，有些则是基于对需求的深入了解，而其他变更则是由于客户请求或其他原因造成的。因此，项目团队应制定相关流程，以便在整个项目期间可以调整计划。这可能包括采取变更控制流程、重新确定待办事项列表的优先级排序，或者重新确定项目基准等形式。具有合同要素的项目可能需要遵循已定义的合同变更流程。

8、度量指标

规划、交付和测量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。制定度量指标包括设定临界值，指明工作绩效是否符合预期，是否有与预期绩效正向或负向偏离的趋势，或者是否不可接受。决定测量什么和多久测量一次，最好的说法是“只测量重要的东西”。
与产品相关的度量指标仅适用于正在开发的可交付物。与进度和预算绩效相关的度量指标通常由组织标准驱动，并与基准或者经批准版本的进度或预算（实际结果将与它们进行比较）相关。作为规划的一部分，将制定绩效的度量指标、基准和临界值，以及任何测试和评估的流程和程序，用于根据项目可交付物的规格来测量绩效。作为测量绩效域的一部分，度量指标、基准和测试都被用作评估实际绩效偏差的依据。

9、一致性

在整个项目期间，规划活动和工件需要保持整合。这意味着，范围和质量要求方面的绩效规划与以下内容保持一致：交付承诺、分配的资金、资源的类型和可用性、项目固有的不确定性以及干系人的需要。项目团队可能需要额外的计划工件，具体取决于项目类型。例如，物流计划需要与材料和交付需求整合，测试计划需要与质量和交付需求保持一致，等等。

大型项目可以将规划工件合并到一个整合的项目管理计划中。对于较小的项目，详细的项目管理计划将是低效的。无论规划的时间安排、频率和程度如何，项目的各个方面都需要保持一致且相互整合。

10、与其他绩效域的相互作用

规划会在整个项目期间进行，并与各个绩效域相互整合。在项目开始时，会确定预期成果，并制定实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，然后可对计划做出调整，以反映实际环境。其他生命周期鼓励在整个项目期间的各个时点进行足够的规划，而且这些计划预期会有所演变。
在整个项目期间，规划将指导项目工作、成果和商业价值的交付。项目团队和干系人将制定进展和成功的测量指标，并将绩效与计划进行比较。在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性和规划会相互作用。考虑到出现的事件或情况，可能需要修订计划或制定新计划。项目团队成员、环境和项目的细节会影响项目团队有效合作以及干系人积极参与的计划。

11、检查结果

（本文完）