阿里巴巴从最初的以马老师为首的18罗汉创始员工，发展至今拥有数万员工；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。

阿里巴巴如何走到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？

内容来源：2018年1月11日，阿里十年陈员工、原阿里集团CMO线大政委、布道教育总经理陈亮老师，在阿里巴巴商学院2017总裁班第四期课程上的分享。

● 阿里巴巴管理总纲

● 阿里巴巴九板斧

● 中层能力三板斧

一、HRBP与商业结构

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HRBP

在阿里，HRBP（人力资源业务合作伙伴）是非常重要的岗位，员工和外界往往称之为“政委”。这个名称来源于两部电视剧：《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时，才能和业务团队组好班子，打好战略。

岁末年初，每个企业都需要制定年计划。目标制定出来后再做细化：财务、人力、业务。其中，人力和业务的沟通桥梁，就是BP。人力需要做怎样的招聘：是外部招聘还是内部晋升；需要做怎样的培训：是针对专员还是资深员工……其中的关键是BP反应的及时性：业务部门需要怎样的人才？怎样的培训资源？这是需要BP和业务紧密结合的。在这个过程中，我们会得出每个模块最核心的三件事,称其为——三板斧。

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商业结构

在商业组织结构的金字塔模型中，自上而下的分别是：目标、使命、价值观；战略与商务计划；培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。

化用孙子兵法中的“道、谋、断、人、阵、信”，来解释。最上面是“道”，包括使命、愿景、价值观；下面是“谋”和“断”，包括战略、战术；最后是“人”、“阵”、“信”，也就是就是组织能力。

员工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解决人性的自私，用考核解决人性的懒惰，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的恐惧。不同年龄层的员工所追求的内容是不同的，传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运用过程中，是同时存在，并可针对不同的员工需求而被应用的。

二、阿里巴巴管理总纲

阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。

基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果，是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块；管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演，是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合；高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人，是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里管理修炼之路——九板斧。

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腿部三板斧

01

Hire & Fire

是自己的事

招聘或解雇，是老板的事。不论是人才的发掘还是保留，一定是一个CEO项目，每一个CEO都要学会蓄水养鱼。

很多时候，我们在会议、培训，甚至日常生活中，遇到适合自己公司的人，就需要去沟通和保持联系，及时伸出橄榄枝。小公司的招聘没有统一的模版，你的圈子就是你最好的招聘方式。同时面对即将进入公司的员工，最后一道面试也必须由你来做，才能保证进入团队的人是你所需要的人，而不会在过后和HR抱怨“所招非人”。

Train, Remove, Fire

招聘是管理者的事情，解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。

在这个过程中，管理者之所以能做出这样的处理，首先要有横平竖直的规则，在年初的时候就把规则讲清楚。第二要追过程，包括：批评不隔夜，当你的下属有一些状况时，当下就要批评他，而不必害怕打击员工的积极性，这才是对员工的负责；时时要有反馈，当下属没有犯错的时候，也需要给到反馈的意见，你在哪些地方可以做得更好。第三要对事不对人，所有的批评、指正、表扬，都是就他的行为而非人格。第四要有责任心，作为直接管理者，是否能做到对团队成员的负责，抱着对他负责的态度，做出决定。

心要仁慈，刀要快

一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

02

Team Building

很多公司说为了培养人才，可以牺牲掉一些利润、一些业绩。但人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才有真正的价值。很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增长10%就够了。但越是高速增长后，越要考虑怎样占领下一个制高点，我们称之为业务的推动。

当企业的团队做大以后会出现一个状况：招聘会解决业务问题。当组织扩大到一定程度的时候，为了储备人才，可能会招聘大量的员工进来。对于管理者来说，第一件事就是要回去重新去梳理你的业务。明确你今天做的这个业务的客户是谁？你做的这个业务的客户价值是什么？为什么由你来做？明确了这三个问题后，你才能够明确业务主线，安排人员计划。

03

Get Result

为什么要有过程、要有监管，因为只有结果有好的过程，这样的结果才是可以被复制的。为什么说对于基层管理者来讲，拿结果是很重要的？对于基层管理者来讲，有一个很重要的能力：有可能我还不知道为什么要这么做，但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者很重要的一点。如果在这个过程中，你突然能领悟到为什么要这么做了，那就证明你有往前走的能力或潜力了。

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腰部三板斧

01

懂战略：先懂Why，再说How

在腰部的时候，从做，到理解为什么要做？做这个对于公司的未来有什么作用？未来的价值是什么？要知其然，知其所以然。

02

搭班子：资源的最佳配置者

许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失，一方面要听老板的话，一方面要再传递给一线，开始有隔层汇报。在这个过程中，如果没有自己的转化，就会完全变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。

沟通是一个人的事情。作为中层管理者，对于上下级的要求与诉求，需要有你自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话去告诉给对方。每一个层级都有他自己的理解能力，所以要学会用让对方能够理解的方式来传递。

03

做导演：产品和服务的拥有者

马斯诺需求理论的最上层是个人价值的实现，这看上去很复杂，但实际上没有那么难。阿里有许多工程师，如果你觉得工程师最大的快乐是码代码的话，工程师会跟你反应，他们觉得自己不快乐，觉得自己没有价值。

一般的员工会很不理解，工程师拿着公司最高的薪水，最为技术型的人才，一群人把他们当男神看待，但他们为什么觉得自己没有价值？工程师的回复是：他们觉得自己像外包：把东西给到产品经理后，工程师就再也不知道自己的产品去了哪里？他们接触不到用户，无法获得用户的反馈信息，很容易失去动力。而最简单的解决方法就是让他去见一下客户，让他知道我今天做的这些事情能够产生什么样的客户价值。所以客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。

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头部三板斧

01

定战略

企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品，一般分为三大类：第一个是主营产品，就是能够保证你的企业有营收、能够活下去；第二个是战略业务，就是你预测从未来看现在，看未来3到5年的发展趋势而制定的战略；第三个是种子业务，就是你也不知道会不会看好，它可能会花掉你一小部分的钱，做一个种子。

好的战略一定是熬出来的，所以阿里有一句话：选择错误比不选择要来得更加好。如果你做出的选择，跑一段时间后发现错误了，就及时停下来，有可以改正的空间，但如果犹豫不决，往往就会失去了整个先机。

02

造土壤

透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括：公开透明的制度，稳步的增长空间，人才的流动，良好的团队氛围和人与人之间的链接。

03

断事用人

做正确的事，而不只是正确地做事。找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。在你用人的过程中，不能完全放手，需要进行一些监管或辅导。在整个创业过程中，很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织，你的团队，你的公司有了一些好成绩之后，放一些好的信息出去，为未来的人才做一些储备。

三、中层能力三板斧

中高层管理者最容易出现的问题，包括：屁股决定脑袋的本位主义、捡了芝麻丢了西瓜的急功近利、短期目标与长期目标的平衡、山头林立各自为战的圈子利益，大团队的战略与小团队的发展的取舍等等。

管理者的三板斧力在塑造一个内心强大的、视人为人的、使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展基础，并在管理者的成长中，真正促进整个组织的成长。

主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。揪头发锻炼一个管理者的眼界，照镜子修炼一个管理者的胸怀，闻味道修行一个管理者的心力。这些方法的核心是让企业管理者具备管理力。

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揪头发

揪头发是一种向上思考的思维模式，上一个台阶看问题。当两个部门间发生问题时，需要从上级的角度看问题，如果这个问题是由你的上级来处理，他会怎么做？与之对应的是下一个台阶看问题，当你出现了隔层管理时，你通过怎样的方式来了解下一级员工的工作？

在中层管理里面，我们采用一个标准：逐级分配任务，跨级了解情况。你要去了解你下属的工作情况，除了听他汇报以外，还要去听听他的下属是怎么来聊这个事的。 同时对于下属的下属，应该腾出空间，去感知和观察他的状况而不是直接询问。这叫做：和你的下属谈谈工作，和你下属的下属谈谈生活。