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[IT项目管理]十三.项目采购管理(Program Procurement Management)

十三.项目采购管理(Program Procurement Management)

(作为项目经理来说,不一定每个项目都要管理采购)

13.1项目采购管理的重要性

采购(procurement)的意思是从外部资源获得商品和服务。采购这个词很广泛地应用在政府部门,很多私营公司使用购买或外包。那些提供采购服务地组织或个人泛指为供应商,卖主,承包方或卖方,最广泛使用的是供应商,许多IT部门包含使用外部组织提供的商品和服务。

13.2外包的好处

对世界上的许多组织来说,决定是否外包,外包什么,以及如何外包是十分重要的。许多组织正在转型外包,从而:

    1. 获得技能和技术

在需要的时候,组织可以通过外部的资源来获得特定的技能和技术。比如:国外或或内先进公司为了产品质量会培训技术较落后的公司,从而获得更好的技术或者更先进的管理技术。

    1. 降低固定和周期性成本

外包供应商仅仅针对一个客户是难以形成规模经济的,尤其是硬件和软件方面。把人力外包给国内或者国外的其他组织可以降低人力成本。公司还可以使用外包来降低项目上的人力成本,比如避免招聘和解聘的费用。比如:美国要生产一个产品所需要的人力资源太贵了,所以美国的公司常常会把需要的部分外包给中国,印度等国家。

    1. 使得客户组织集中在自己的核心业务上
  1. 大多数的组织不是提供IT服务业务的,然而在IT功能上往往需要花费宝贵的时间和资源,实际上它们应该集中自己的核心竞争力在市场营销,客户服务和新产品的设计上。
  2. 把自己做有风险或不熟悉不核心的业务可以考虑外包给其他公司。
    1. 提供灵活性

在人力需求的最高峰的时候,通过外包提供的额外员工比整个项目都使用内部资源更经济。许多公司表示采用外包的一个关键原因就是其在员工配置方面有更好的灵活性。(把更需要的人调到更合适的职位上)

5)提高可追责性

一个书写好的合同(contract),即一个对双方都有约束的共识,使得卖方有义务提供特定服务或产品,买方有义务为此付款,也可以澄清双方责任和强化项目的核心可交付成果。

13.3 项目经理要考虑的采购问题

项目经理需要考虑:需不需要外包?怎么外包?时间约束如何?

如果公司成员不会就只能外包。

如果时间不足以把某部分开发出来就只能外包给其他公司。

如果本公司做这部分的风险很大,通过外包,就把风险转移给了别的公司。

如果某些条件不具备,就可以外包给其他公司。

*13.4项目采购管理的4个主要过程

1)采购管理

涉及采购什么,何时采购和如何采购。在采购计划中,就必须要决定外包什么,决定合同的类型和描述潜在的卖方的工作。

卖方(seller)就是提供商,供应商,这个过程涉及输出一个采购管理计划,采购工作说明书,采购文档,资源选择标准,自制/外包决策,变更请求和项目文档的更新。

2)实施采购

涉及获得买家的响应,选择卖方并授予合同。

输出包括选中的卖家,协议,资源日历,请求变更以及项目管理计划和其他项目文档的更新。

3)控制采购

控制采购涉及管理和卖家的关系,合同履约监管并根据市场需要进行必要的修改

4)采购收尾

采购收尾涉及每个合同或协议的完成和结算,包括任何未决策的解决方案。

*13.5合同的类型

1)总价合同(fixed-price contract,(固定总价合同)FFP)/总付合同(lump-contract)

是对明确定义的产品或者服务规定固定总价的合同。

固定总价合同是对买房来说风险最小的合同。

2)总价加激励费用(FPIF)合同

1>什么是 FPIF 合同?

固定价格激励费(Fixed Price Incentive Fee, FPIF)合同:

承包商承诺以固定价格完成工作,但合同中包含激励条款,例如成本节约奖励、成本超支分担等。

激励条款的目的是鼓励承包商控制成本、提高效率,并按时完成工作。

2>PTA(总假设点)的定义

PTA(Point of Total Assumption) 是指承包商承担在总价合同成本上每额外增加 1 美元的临界点。

超过 PTA 后,承包商将承担所有额外的成本,而不再享受任何成本超支分担的条款

3>PTA的计算公式

PTA = (最高限价 – 目标价) / 政府份额 + 目标成本

3)成本补偿合同(cost-reimbursable contract)

1>什么是成本补偿合同

包含向供应商支付直接与间接实际成本的合同。成本补偿合同通常包括利润比例,达到或超出项目目标的奖励。

2>什么时候用

这些合同通常用于那些提供产品和服务,并且包含新技术的项目。

4)成本加固定费用合同(cost plus fixed fee(CPFF) contract)

1>什么是CPFF合同

买方付给供应商正常绩效成本加上一笔固定费用,该费用是一个百分比,除非合同的范围发生了变化,否则这个费用是不会变化的。(例如:如果一个项目的估计成本是10万美元,那么固定费用就是1万美元,但是如果范围发生了变化,成本提高到12万美元,但是合同却没变,就之还是会收到1万美元的固定费用)

    1. 成本加奖励合同(cost plus award fee(CPAF) contract)

买方付给供应商正常的绩效成本加上基于主观绩效条件的满意程度的奖金。比如:在餐厅用餐给小费。

6)成本加成本百分比合同(cost plus percentage of cost(CPPC) contract)

买方付给供应商正常的绩效,以及基于总成本的一个预定百分比。

这是买方最不希望的合同,因为承包商没有动力去降低成本。

7)时间和材料合同(time and material(T&M) contract)

是总价合同和成本补偿合同的混合。例如:一个独立的计算机咨询师可能和一个公式签订一个合同。

材料费可能是基于购买材料的收据,材料费是有上限的。

8)合同类型和风险

13.6计划采购管理的工具和技术

1)自制和购买的分析

2)专家判断

3)市场调查

13.7采购管理计划

正如前面所述,每一个项目管理知识领域都涉及一些计划。采购管理计划是一份用来描述如何管理采购过程的文档,从制定外部采购的文件到合同收尾。像其他项目计划一样,根据项目的不同,项目管理计划的内容也有所不同。下面是一些采购管理计划所包含的内容:

  1. 在不同情况下使用何种类型合同的指南。如果适用,可以采用的标准采购文件或者模板。
  2. 创建工作结构分解、工作说明书以及其他采购文件的指南。
  3. 项目团队以及相关部门(例如采购部门或法律部门)的角色和责任。对卖方进行独立评估的指南。
  1. 管理多个供应商的建议。
  2. 协调采购决策(如自制或购买决策)与其他项目领域(如进度安排和绩效报告)的过程。
  3. 与采购和获取相关的约束和假设。
  4. 采购和获取的提前期。
  5. 采购和获取的风险减轻策略,比如保险合同和保证金。
  6. 制定指南以识别预先具有资格的供应商和组织的偏好供应商。
  7. 用来帮助评估卖方和管理合同的采购矩阵。

*13.8 工作说明书(Statement of Work,SOW)

工作说明书是对采购所需工作的描述。有些组织使用工作说明书来描述内部工作。如果SOW仅用于描述特定合同所需的工作,则这个SOW叫做合同工作说明书。

合同工作说明书是一种范围说明,它对工作进行了足够详细的描述,允许潜在供应商确定他们是否能够提供所需的商品和服务,并确定适当的价格。合同说明书应尽可能清晰,简明和完整。它应该描述所需的所有服务并包括性能报告。在合同工作说明书中使用适当的措施是很重要的(比如:必须而不是可能)。

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