按照常规的思路，战略既然定了，就应该立即进入“执行阶段”，而且是越快越好。这看似正确的决定也许就隐藏着危机。在中国很多时候战略是不能顺利执行下去的，正是对战略和执行之间的环节考虑不够仔细。联想集团主席柳传志曾经总结了三句话：“定战略，搭班子，打市场”。很明显，柳传志特意强调了在战略和执行之间需要一个环节：搭班子。
　　
        所谓搭班子其实就是搭建组织结构，这个步骤是不能少的。作为战略与执行之间的衔接环节，组织结构的合理与否将直接影响到战略的执行情况。也正是因为考虑到组织结构在战略与执行之间的重要性，我们把这期的主题定位在组织结构上。 变阵源于客户需求

        眼下流行的组织结构大致有6种：直线制组织结构、职能式组织结构、直线-职能结构、事业部制组织结构、分权组织结构、矩阵组织。在这6种组织结构中，矩阵结构最近几年在国内被越来越多的企业所采用，成为了热点。
　　
         过去的这些年里，新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。管理者已经开始认识到组织必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。
　　
         矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
　　
         这种组织结构除了具有高度的弹性外，在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
　　
         随着现代企业管理要求企业的管理从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构逐渐壮大。实际上，美国众多大型跨国公司在过去的50年里不间断地在组织结构方面进行调整，从高度有效的集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，再重新组建战略商业机构（SBU），收回产品事业部的某些权力，最终成立结合产品事业领域部门（大事业部）和地区事业领域为主体的矩阵式组织结构。通用电器早在十多年前就已经完成了今天松下收权的机构改革，成立了以核心产品或重点地区为重心的战略事业部门，公司总部根据产品的竞争能力和公司对某些地区发展的重点不断调整结构。


来源：慧聪商务网