| 项目管理标准 | |
| 项目 | 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 |
| 临时性工作 | 项目有明确的起点和终点 |
| 项目驱动变更 | 项目驱动组织进行变更、从一个状态转到另一个状态达成特定的目标 |
| 项目创造商业价值 | 将商业价值定义为从商业运作中获得效益 有形货币 无形商誉 |
| 项目启动背景 | 4类 1符合法规、法律或社会要求 2满足相关方的要求或需求 3执行变更业务或者技术战略 4创造改进产品过程服务 |
| 特定因素都应该符合这4类背景 | |
| 项目管理的重要性 | 将知识、技能、工具、技术应用于项目活动、满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现 |
| 帮助个人群体公共和私人组织 达成业务目标 及时应对风险 管理制约因素 | |
| 项目管理不善会导致 超时 超支 返工 项目范围扩大 | |
| 组织领导者需要应对 预算紧缩 时间缩短 资源稀缺 技术快速变化的情况 | |
| 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力 将项目成果与业务目标联系起来 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响 | |
| 项目项目集项目组 以及运营管理之间 关系 | 三种不同模式进行管理 作为一个独立的项目、在项目集或者在项目组合内 项目集是一组相互关联且协调管理的项目、子项目集和项目集活动 |
| 项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。需要对优先级排序。 | |
| 项目集下面只有项目或者运营 项目组合有单独项目也有项目集 统称组织战略 | |
| 项目集管理 | 项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制 |
| 项目组合管理 | 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理 |
| 运营管理 | 关注产品的持续生产或服务的持续运作 满足客户要求 保证业务运作的持续高效 把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程 |
| 组织级项目管理OPM和战略 | 确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。有助于各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。 |
| 项目和开发生命周期 | 项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段 它为项目管理提供了一个基本框架 |
| 开发生命周期 预测型 迭代型 增量型 适应型 混合型 | |
| 预测型 早期确定项目范围 时间 成本 对任何范围的变更都要进行仔细管理 瀑布型 | |
| 迭代型 早期确定项目范围 但时间、成本估算都将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改 | |
| 增量型 预定的时间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果 | |
| 适应型 属于敏捷型、迭代型或增量型 详细范围在迭代开始之前得到定义和批准 | |
| 混合型 了解确定需求的项目要遵循预测型生命周期 扔在发展中的要遵循适应型生命周期 | |
| 项目阶段 | 是一组具有逻辑关系的项目活动的集合 通常以一个或多个可交付成果的完成为结束 |
| 名称 阶段A | |
| 数量 项目三个阶段 | |
| 持续时间 一个星期 | |
| 资源需求 人力 建筑 设备 | |
| 项目进入某一个阶段的准入标注 项目完成某一个阶段的准入标注 | |
| 阶段关口 | 称为阶段审查 关键决策点 阶段入口 |
| 在项目阶段结束时进行 将项目的绩效和进度与项目业务文件比较 项目商业论证 项目章程 项目管理技术 效益管理计划 根据对比结果做出决定 进入下一阶段 结束项目 整改 停留 重复阶段某个要素 | |
| 项目管理过程 | 项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的 通过合适工具和技术 输入转化成输出 输出可以是交付成果 结果是过程的最终成果 |
| 项目管理过程组 | 对项目管理过程进行逻辑分组 5个 |
| 启动过程组 定义一个新项目或现有项目的新阶段 授权开始该项目或阶段的一组过程 | |
| 规划过程组 明确项目范围 优化目标 为实现目标制定行动方案 | |
| 执行过程组 完成项目管理技术中的确定的工作 以满足项目要求的一组过程 | |
| 监控过程组 跟踪 审查 调整项目进展与绩效 识别必要的计划变更并启动相应变更 | |
| 收尾过程组 正式完成或结束项目 阶段 或者 合同 | |
| 项目整合管理 | 识别 定义 组合 统一 协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动 |
| 项目范围管理 | 确保项目做且只做所需的全部工作 |
| 项目进度管理 | 按时完成所需的各个过程 |
| 项目成本管理 | 使项目在批准的预算内完成对成本进行规划 估算 预算 融资 筹资 管理 控制 |
| 项目质量管理 | 包括把组织的质量政策应用于规划 管理 控制项目 产品质量要求 |
| 项目资源管理 | 识别 获取 管理所需资源 |
| 项目沟通管理 | 确保项目信息恰当地规划 收集 生成 发布 存储 检索 管理 控制 监督 最终处置所需的各个过程 |
| 项目风险管理 | 规划风险管理 识别风险 开展风险分析 规划风险应对 实施风险应对 监督风险 |
| 项目采购管理 | 从外部采购或获取所需产品 服务 成果 |
| 项目相关方管理 | 识别影响或受项目影响的人员 团队 组织 分析相关方对项目的期望和影响 制定合适的管理策略调动相关方参与项目决策和执行 |
| 项目管理数据和信息 | 整个项目生命周期需要收集 分析 转化大量的数据 从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息 |
| 工作绩效数据 | 工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间 |
| 工作绩效信息 | 从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的 |
| 工作绩效报告 | 为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件 |
| 裁剪 | 项目经理将项目管理方法应用于工作 裁剪应处理关于范围 进度 成本 资源 质量和相互竞争的制约因素 |
| 项目管理商业文件 | 项目经理需要确保项目管理方法紧扣和商业文件的意图 项目发起人负责商业论证文件的制定和维护 项目经理提供建议和见解 使项目商业论证 项目管理计划 项目章程 项目效益管理计划一致 |
| 项目商业论证 | 项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据 |
| 项目效益管理计划 | 描述项目实现效益的方式和时间 以及应制定的效益衡量机制 |
| 目标效益 通过项目实施可以创造有形价值无形价值 财务值体现为净现值 | |
| 战略一致性 项目效益与组织业务战略的一致程度 | |
| 实现效益的时限 阶段收益 短期收益 长期收益 持续收益 | |
| 效益责任人 整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人 | |
| 测量指标 用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值 | |
| 假设 预计存在或因素 | |
| 风险 实现效益的风险 | |
| 项目章程和项目管理计划 | 项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件 |
| 项目成果标准 | 完成项目效益管理计划 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标 |
| 净现值NPV | |
| 投资回报率ROI | |
| 内部报酬率IRR | |
| 回收期PBP | |
| 效益成本比率BCR | |
| 项目目标 | SMART原则 明确 可测量 可实现 相关联的 有时限的 |
| 项目成功标准 | 确定项目是否成功应考虑项目目标的实际情况 明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键 六大制约因素：范围，进度，成本，质量，资源 |
| 敏捷方法 | 描述了一组交付软件的原则和实践 4个敏捷价值观（互动，软件，协作，变更） 个人与互动胜于过程和工具 可用的软件胜于复杂的文档 与客户协作胜于合同谈判 相应变更胜于遵循计划 12条敏捷原则 |