构建敏捷团队

在敏捷中项目经理充当仆人式领导，成为教练，并且工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，鼓励团队参与、理解，并对团队输出共同承担责任；有能力改变或消除障碍，为交付团队提供支持；保持与相关方的需要一致。

对于高度不确定性项目，项目的复杂性是一个人所无法管理的。而跨职能团队既能协调自身的工作，还能与业务代表（产品负责人）开展合作。此时管理人员需要关注的不是资源利用效率，而是过程效率和基于团队的指标。

敏捷项目经理的工作重点从管理协调转向促进合作，

   敏捷项目经理在个人层面要提升自我意识，包括倾听、为团队服务、帮助他人成长、引导与控制、促进安全、尊重与信任、促进他人精力和才智提升等。

如果说企业是个有机生命体，那么沟通就是机体内的血管，通过流动来给生命系统提供养分，实现机体的良性循环。敏捷项目经理要在团队和组织中建立沟通与协作，良好的沟通是项目成功的保障，也是领导力体现的基础。

敏捷的领导力

适应型领导力

   适应性领导力是根据团队的具体情况和成熟度来调整相应的领导力，典型的团队可以按照塔克曼模型这5个阶段。

随着情况和环境的改变及成员的不同，改变领导和管理方式，管理的重点在于领导者本身。

初期，提出一个清晰的、有策略的规划；

震荡期，在避免伤害彼此关系的情况下帮助团队解决冲突；

规范期，领导者能够尽自己最大的努力帮助团队克服困难，给予团队最大的支持；

成熟期，不是给予，这个时候团队是自主的、授权的、自我管理的和自我控制的，授权式领导力意味着领导需要把工作和挑战交给团队去解决；

仆人式（服务型）领导力

仆人式领导又称服务型领导，也叫做向下管理模型，不是通过命令管理团队，而是保护团队不受打扰；帮助团队移除工作中的障碍；沟通项目愿景，并为其提供支持和鼓励。

教练为团队提供帮助、解决团队遇到的实际困难、支持团队使其产生最大的生产力。目的：团队成员讲解项目愿景；成员：为团队成果创建一个人人都可以成功的环境；过程：不要计划遵循完美的敏捷过程，而要注重结果。

基本要求

   倾听、说服（信服）他人；

感同身受、统一的角度来看待问题和形式；

致力于员工成长、吸取过去的经验教训，了解当前现实，明白决策可能带来的结果；

抽象化的培养自己宏伟梦想的能力，能够从抽象化的角度分析问题，其思考必须超越日常的现实生活和短期目标；

培训、教练和辅导的区别

   培训（Training）：通过实践和指导对一种技能或知识进行教学。

   教练（Coaching）：被协助的流程，帮助人们提升他们的业绩。特点是站在旁边默默的看着团队，当团队出现问题时，教练对其进行批评指正。

   辅导（Mentoring）：而更多是职业活动，在一定基础上解决问题。例如，辅导者与经验丰富的敏捷主观一起，征求他的意见，或者通过谈话萌生新的想法。

仆人式（服务型）领导的职责

个体互动高于流程工具，这说明了敏捷认为人的价值已经超过了流程和工具的价值。

因此，需要发现团队成员为什么要做这件事情，理解他们的动机，并根据项目目的和任务对其进行调整以满足项目的要求。

敏捷中使用的领导方法是一种人性化的方法，而不是命令、控制的方式。管理是让人们去做需要做的事情，而领导是让人们去做他们想做的事情。作为敏捷来讲需要创建更多的环境来刺激团队成员的工作欲望。

所以，服务型领导需要让团队成员意识到教练或Scrum Master不是管理者，而是和他们一起工作达成业务价值的人。

服务型领导这种方法重新定义了团队领导的相关角色，其更多关注于为团队成员提供所需要的，清除团队障碍、并最大限度的为团队生产力提供支持。保护团队不受干扰、移除工作障碍、沟通项目愿景、为团队带来食物和水。

敏捷团队组成与工作空间

   敏捷团队：拥有3~9个人，来自不同的职能组织，如设计、开发、测试等部门。

   敏捷角色：PO、Scrum Master、团队。XP中的角色是客户、教练、测试人员、开发人员。

   通才型专家：倡导全栈式工程师，要求这类团队成员是一个T型人才，即有知识广度也有知识深度。

   团队结构：全身心参与项目的成员与偶尔参与项目的成员。

   工作场所：同一个办公地点，面对面沟通，这可以让团队成员之间彼此熟悉、协同工作、互相了解工作状态。分布式团队可以借助视频会议、电子白板等方式实现实时沟通。

   克服组织孤岛：团队是来自各个不同的部门的，应该让团队尽可能的拥有基本信任和安全的工作环境，否则会给团队带来重重障碍、降低工作效率。

敏捷团队的实践

共驻点团队

集中办公。洞穴和公共领域，有利于团队成员之间的沟通。洞穴是个人空间（私密空间），公共领域就是共用地方（讨论）。

参透式沟通

每天在一起紧密工作的团队成员之间谈话和提问中流动的有效信息，传递给每一个人。降低思想传递的成本。

分布式团队

视频会议、网络会议、即时通信、交互式白板、虚拟办公环境。

敏捷工具

敏捷工具有价值的原因是这些工具都可以通过低技术和切实可行的目标来促进沟通和合作。复杂的工具不是不少，而是在使用的过程中会浪费很多的时间。敏捷管理软件、虚拟卡片墙、智能板、数码相机、Wiki网站、自动化测试工具、CASE工具。

构建授权型团队

   敏捷团队是自组织团队。其中彼得德鲁克说过：知识管理者必须要自我管理，他们必须有自主权。

授权团队比命令式的团队成员更自由，他们可以使用自己的知识去决定怎样更好的工作。

敏捷团队的领导应该在组织接受基本原则的情况下，描述高层级的冲刺目标，让团队确定如何最好的完成工作。让成员发现自己的某领域的专家时会更加自信。

当自组织团队从开发列表中选取任务时，他们可以处于专业的角度进行自我选择，而不会被任何理由阻止，并且有能力执行，这样有助于达成冲刺的目标，这种做法还缓解了传统管理中将任务强加给团队成员的技术障碍。

   敏捷团队还是一支自指导的团队，自己指导自己工作。团队成员可以共同创建相关规范，并由自己做出决定。

作为敏捷项目经理和领导更多的是应该尊重团队所作出的决策，从而支持他们的工作，并且允许团队犯错误和改正错误。

在塔克曼模型中，形成期-指导、震荡期-教练、规范期-支持、成熟期-授权，不同阶段用不同领导风格，来促进团队达到最高绩效。

构建高绩效团队

   团队是指为了实现某一目标而有相互协作的个体所组成的正式群体，拥有共同的目标。团队教练应该采取相关的有效策略，互相聆听每个成员的思想。

完善的晋升机制

合理的制度与机制建设包括：团队纪律、上级对下级的合理授权、团队的激励与约束、建立公平考核、健全晋升制度。

高效的协作与沟通

促进团队成员之间的相互了解、相互帮助和相互交流，使各个成员能力最大化。许多成名的公司，在很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。

有效的团队激励

让团队成员明白提倡或反对什么思想、什么行为，鼓励先进，积极进取。PM要及时发现典型、总结典型、运用典型。

良好的团队文化和团队精神

建立正向的团队文化，关系是和谐的，不止于工作，生活中能够互相取暖。障碍：缺乏信任、害怕冲突、缺乏承诺、避免问责、疏忽结果。

教练和指导团队

   教练要帮助团队成员保持正规，克服困难，并不断提高他们的技能。

超前半步的层次上指导

基于被指导对象目前所在的层次来进行指导，不是基于团队自己所在的层次，也不是基于被指导对象应该达到的层次。

置身于充满安全感的环境

构建一个拥有基本信任和安全的工作环境，以此确保所有团队成员都有平等的话语权，包括允许团队犯错误、允许成员产生抱怨、而这些都不会受到绩效考核的影响。

与管理者们合作

掌管成员绩效的直属管理者。有利于敏捷教练更好的知道团队成员如何去做，并进行有效的规划。

创造一种积极的氛围

面对自己不喜欢的人时，如何调整自己的心态和情绪是非常具有挑战性的。从个人的角度来看，有时会不喜欢指导的某个人的情况，但是即便情况如此，也需要帮助他。

理解团队绩效

   人们在技能、心态、经验、观点和文化等方面的多样性，所以个人与交互不能很简单的归类到常规的术语中，就是这个团队做的正确的事到另一个团队很可能是错误的。所以不同团队，在不同时期做出的成果是不同，要理解每一种时期所带来的收获。

   基于被指导对象目前所在的层次来进行指导，不是基于团队自己所在的层次，也不是基于被指导对象应该达到的层次。

团队发展模型

守破离（Shu-Ha-Ri）模型

守（Shu）：根据已有的规则、方法论按部就班的去运用，直到熟练。很多企业在从传统研发方式转成敏捷的时候，开始不知道应该如何进行转型，这个时候就可以去模仿了。

破（Ha）：熟悉规则、方法论，懂得依据不同状况灵活运用，突破现有框架的规范。

离（Ri）：忘记原本所学习的规则与限制，相应外界的行为与反应都是自然而生的，无须可以做作，到达这个阶段的敏捷企业，玩去哪基于企业的自身情况在使用敏捷。

Dreyfus模型

新手：没有经验也没有很强的学习意愿，希望立竿见影的方法可以套用。

高级新手：缓慢而且吃力的依据不同情境挑选合适的解决方案，逃脱死板，但对问题的全貌还是没有全面性的理解。

胜任者：能够在脑袋中建立问题领域的概念模型，并且可以用透过它以抽象化的方式来解决问题，甚至是以前没有遭遇过的问题，解决问题的能力需要依靠详尽的计划于过往的经验，因为具备自我解决问题的能力，也有能力去指导新手，而且不用经常打扰专家。

精通者：开始思考全局，具备持续改善的能力，能够自我反省做事的方法，进而逐步的自我改进，也能够通过学习别人的案例，来拓展自己的经验。

专家：该领域知识的主要来源提供者，具有丰富的经验，懂得在不同场景应用不同的经验，能根据直觉工作，擅长管擦与问题相关的特征与细节，并忽略那些无关紧要的干扰。

塔克曼模型

形成阶段：团队成员了解。

震荡阶段：大家在一起工作难免会有冲突和不同意见。

规范阶段：团队成员开始互相信任，相互合作。

成熟阶段：团队成员可以围绕项目目标，有效率、有效果的共同工作。

解散阶段：项目工作完成，团队解散。

团队激励

   找到让团队成员的个人目标与项目目标一致的方法，那么项目成功的概率就会很高。

   让团队成员知道对他们很重要的人在关心这个项目是否成功，对团队成员来说也是一种强大的动力，这就是为什么很多企业在一个项目开始之前都会由领导讲话，更多的是鼓舞成员的士气。

在奖励时要作为一个团队来庆祝，提出整个团队的奖励，而不是对于分散工作进行个人的奖励，这就需要促进团队合作中的相互责任的方面。

团队自我评估

   如何进行改进的评估并不仅仅是对过程和产品，也可以是对项目中的人，自我评估为其提供了最大的回报。

比如团队会议哪些做得好的，哪些地方需要改进的。思考力、协作、发布、规划、开发这5个不同方面做出自我评分。

企业应用项目敏捷性的考虑因素

敏捷方法强调频繁并尽早交付项目输出，团队、部门或供应商之间应更频繁的交流。

变革环境

很多企业弄了个看板，每天早上开个每日站会就说我敏捷了。实际上是否真的敏捷是取决于：

管理层变革意愿；

员工认知、审核和评估方式上作出改变的意愿；

集中或分散项目、项目及和项目组合管理职能；

专注于短期预算和指标而不是长期目标；

人才管理成熟度和能力；

变革的障碍

部门孤岛，而不是构建在能力中心指导下的跨职能团队；

采购策略基于短期定价策略，而不是长期能力；

奖励依据本地效率而不是端到端项目交付流或整体优化情况（就组织而言）；

不重视培训T型专家人才；

给团队成员分配过多的项目，而无法专注于单个项目；

解决办法

积极明确的管理层支持；

变革管理实践，包括沟通和引导；

逐个项目应用敏捷实践；

向团队增量的引入敏捷实践；

通过采用使用的敏捷技术和实践示范引导；

企业文化

高预测型组织可以鼓励实证的衡量指标、小型实验和不断学习以便向敏捷方向转变。

创建安全的环境：安全、诚实和透明的环境中，才能反思其功过，吸取教训，不再重蹈覆辙。

评估文化：需要根据组织业务环境的文化和要求来确定优先级。例如移动电信项目偏重速度，而政府项目可能偏重大众化和稳定性。

多团队协作和依赖关系

如果单个团队采取敏捷方法无法获得成果，就不要扩大到更大的范围，毕竟大规模敏捷项目的目标是协调不同团队的工作以便为客户提供价值。

敏捷和项目管理办公室

PMO的目的是引导组织实现商业价值，在实际中PMO往往却起到了反向的效果。

敏捷PMO为价值驱动型

合适的时间、合适的受众，提供合适的价值，目标是帮助促进这个目标的实现。专注于能为所支持的项目提供最大价值的PMP活动。

敏捷PMO为面向创新型

确保员工的参与意愿才能提高效率。如果PMO为其客户提供了价值，则客户很可能会要求这种服务并采用其实践。

敏捷PMO为多学科型

制定和实施标准、通过培训和指导发展人才、多项目管理、促进组织学习、管理相关方、招聘或筛选和评估项目领导、执行专业化项目任务。

敏捷相关方参与

在敏捷中没有传统意义的管理，这就符合敏捷的仆人式领导的核心思想了。

   相关方管理是将人视为资源，往往会潜意识的认为如何控制别人的行为。事实上，优秀的项目经理都知道调动合适的相关方使用他们的技能，并积极的参与规划中，对于项目来讲是受益最大的。

教育相关方

这种教育是更好的指导他们的期望，包括敏捷方法的目的、价值、实践和收益，通过了解这些，可以使相关方懂得为什么项目会以这种方法执行。

让相关方参与

解决相关方的关注点，让相关方越早参与越好，并且要持续参与到项目中，毕竟敏捷的短迭代的收益之一就是防止相关方对过程失去兴趣。

建立共同的愿景

   在敏捷项目中是允许失败的，只要这种失败是快速和廉价的，并且仍然能够使项目恢复回来的。

敏捷章程

讲解了项目愿景，授予团队资源和权利、关键的成功要素、里程碑，不是可有可无，是必须要有。

完成的定义（Definition of Done，DoD）

得到产品负责人的验证，回归率不低于50%，纠正最高级别的不符合项。符合INVEST原则，用户故事都得到测试用例的对应覆盖。

敏捷模型便于相关方理解

是一套基于实践的方法论（包括价值、原则和实践），模型意味着将要做的事情提前定义出来，便于与相关方沟通。

   用例图：从用户的角度描述系统的某个重要功能。

   数据模型：对显示数据各类数据的抽象组织，确定数据库的管辖范围、数据的组织形式。经过系统分析后抽象出来的概念模型转化为物理模型的过程。

   界面设计：展现给用户的软件产品的界面进行粗略的绘制，目的仍然是交付价值，而不是庞大的文档，所以保持轻量级，并且充分适应变更。

   线框图：便于成员积极交流、协同工作、易于理解消化，而不是繁琐的文档。获得用户和客户早期反馈，并且是持续性的反馈。允许项目开始时使用交互草稿纸，在逐步演化为最终设计。并且省去细节，会模拟真实软件的视觉效果，将焦点放在那些需要被尽早确定的概念性问题上。

   主要功能：显示界面元素以及这些元素是如何组织在一起的、显示用户界面如何工作、显示用户如何与程序或网站进行交互。

   谁使用：客户、PM（确保各方利益达成共识）、设计者（基础上进行颜色、字体设计）、开发者（了解软件功能和技术需求）。

人物画像

   快速知道关键相关方在项目中感兴趣的事情，为开发人员提供了快速的指导。植根于实际、以目标为导向、有形、可行动、更加聚焦。虽然不能代替需求，但是可以代替争执，并且更加关注于用户，获得用户认可

相关方沟通

双向沟通

传统沟通模型是自上而下的，信息流动只有向下流动，而没有向上流动，这种沟通的最大问题在于团队成员没有真正搞清楚项目经理的意图。敏捷项目上使用的协作、双向沟通的方式，可以进行双方互相对话，便于对任务的理解，可以使接收方获得信息的反馈，可以达成项目的目标。

知识共享

主题专家共同合作以创造产品或服务，在合作的时候应该把知识共享给大家，这样有利于项目的成功，而且分享知识也有利于平衡团队成员之间的工作量。难以实现与难以维持的原因在于，文化造成，如对于个人英雄主义的奖赏，对技术大牛的以来，这些文化都阻碍了知识共享。组织应该鼓励和奖励知识共享的人。

信息雷达图

包括了趋势图、项目数据表、一些摘要等，这些工具有时候称为视觉控件。可以展示速率、威胁和问题、故事地图、燃尽图、谁工作在哪个工件上等信息。好的图是简单，所有成员都能明白的。

协同工作

工作坊

工作坊是利用一个比较轻松、有趣的互动方式，将这些事情连起来，成为一个有系统的过程。

多人共同参与在其中，让参与者在参与的过程中能够相互对话、沟通、共同思考、进行调查与分析、提出方案或规划，并一起讨论如何推动方案的执行，其中就是回顾会议就是工作坊的一个例子。

协作游戏

也称为创新游戏，能够更好的了解复杂或模糊的问题。

   回想未来：理解客户所定义的成功，能够使客户高兴、满意的确切产品。

   修剪产品树：修剪产品以符合市场需要。

   高速游艇帆船：找出客户不喜欢的产品或服务的地方，认真的确认在系统中需要改变的地方（锚），可以进行改变从而适合需要。

   买特性：基于特性列表进行优先级划分，有利于开发产品路线图。

   性价比：更加关注任务位置的价值，而开发团队更加关注X轴的成本的位置。

使用关键的个人技巧

情商

团队可以通过提升情商来提升团队的整体绩效，必须关注团队成员的个人情绪、团队自身的情绪和氛围。敏捷教练（PM）要能够识别出成员什么时候需要帮助时（困难、纠结、混乱），才能使用社交技能。

积极倾听

内心收听，根据自己的理解重新解读；

专心收听，设身处地的为说话人着想；

全心收听，结合具体环境用心收听每句话，包括人的语气，姿势等因素都要考虑在内；

冲突的解决技术

有些冲突时有意的、有建设性的，能保证在做一件事情之前得到充分的验证。敏捷家里要做的事情是确保冲突不升级，以及为团队创造一个正面的环境。

参与决策方法

   做决策的水平和速度都会影响团队的凝聚力，所以每个人都应该积极的参与建立。如果不让团队成员参与，就会为项目带来一些风险。

   简单投票；

   拇指向上/向下/横向；

   决策分级：赞同、同意但保留意见、犹豫不决、不赞成但同意实施、否决；

   5个手指投票：1支持、2支持但保留、3关注并需要讨论、4不赞同、5反对；